Chân dung những Giám đốc Tài chính nổi tiếng

1. Jim Parker, CFO của GE Capital: Nhân tài là cốt lõi và tiết giảm chi phí một cách khôn ngoan.

GE Capital là một công ty dịch vụ Tài chính có giá trị tài sản không hề nhỏ, xấp xỉ 60 tỷ USD với quy mô hoạt động trên gần 50 quốc gia. GE sở hữu một bộ phận tài chính được đánh giá là tốt nhất tại Mỹ. Sự thành công này, không thể không kể đến vai trò của người thầy Jim Parker trong suốt 15 năm giữ vị trí CFO tại đây. Jim Parker đã làm nên lịch sử khi đưa thu nhập ròng của công ty từ 950 triệu USD (năm 1990) lên 9 tỷ USD (năm 2005).

Parke có tầm nhìn tài chính sâu sắc và cũng là một nhà quản trị nhân sự thông thái. Với Parker, vấn đề cốt lõi của thành công nằm ở con người, chính vì vậy Parke tự mình đào tạo bộ máy nhân sự đủ năng lực để vận hành trong mô hình tài chính do ông đứng đầu. Những người đã được Parke đào tạo đều trở thành những “siêu nhân” tài chính không kém cạnh ông, dĩ nhiên, họ phải trải qua một quá trình “khổ luyện” hơn bất kỳ một nhân viên tài chính nào. Parke “săn đầu người” từ những trường đại học danh tiếng, những sinh viên được chọn sẽ tiếp tục được tái đào tạo và làm việc để nâng cao kỹ năng trong 4-5 năm, với thời gian làm việc “khủng khiếp” là 24h mỗi ngày và 7 ngày trong tuần, đi công tác đến 95% thời gian. Nếu tồn tại được sau thời gian này, họ sẽ được đề bạt vào những vị trí quản lý cấp cao trong bộ phận tài chính. Nếu không, họ sẽ phải ra đi.

Parke còn được mệnh danh là “bậc thầy” về cắt giảm chi phí. Khi GE Capital rơi vào tình trạng buộc phải cắt giảm chi phí (ước khoảng 1 tỉ USD mỗi năm) mới có thể phát triển tốt. Vào những năm 2000, Parke triển khai ngay 2 công việc rất quan trọng: Một là, loại bỏ các nhóm công việc thủ công không mang lại hiệu quả cao. Hai là, đưa bộ phận dịch vụ tài chính quan trọng của công ty về chi nhánh mới được thành lập tại Ấn Độ (có tên là GE International Services – GECIS) và bán 60% cổ phần chi nhánh này cho các nhà đầu tư khác nhằm mục đích mở rộng và phát triển. Parke quyết định mở chi nhánh tại Ấn Độ vì theo ông, nhân sự của Ấn Độ có năng lực tốt trong lĩnh vực dịch vụ tài chính. Đồng thời chi nánh này cũng góp phần giúp dịch vụ của GE Capital “bành trướng” ra thế giới. Kết quả là sau 4 năm thành lập, GECIS đạt doanh thu khá tốt (404 triệu USD trong năm 2004). Việc phát triển chi nhánh tại Ấn Độ cũng giúp công ty tiết kiệm được 35-40% chi phí.

2. Gary Crittenden – CFO của American Express: Thay đổi với tầm nhìn chiến lược.

Gary Crittenden được mệnh danh là ” kẻ vô địch về sự thay đổi” bởi sự linh hoạt thần tốc trong chiến lược quản trị tài chính. Ông làm việc như một cỗ máy không biết mỏi, không hài lòng với sự lỗi mòn, thiếu hiệu quả và xa rời thực tế, Crittenden tạo ra hết sự thay đổi này đến ngạc nhiên kia trong giới tài chính. Sự hưng thịnh của America Express trong lĩnh vực tài chính Mỹ với những giai đoạn đạt được P/E (tỷ lệ giá và thu nhập trên mỗi cổ phần) cao nhất trong ngành đã cho thấy tầm nhìn và khả năng hoạch định của Gary Crittenden chưa bao giờ sai lầm.

Câu chuyện của Gary Crittenden bắt đầu ngay từ ngày đầu tiên khi ông bước chân vào America Express (năm 2000) với quan điểm tái cấu trúc theo từng giai đoạn để hoạt động tài chính hiệu quả cao nhất. Chỉ sau 4 năm, cuộc cách mạng về nhân sự đã được thực hiện thành công bởi người hùng Crittenden với sự cắt giảm trên diện rộng giúp America Express tiết kiệm được 100 USD/năm, nhưng hiệu quả công việc cao hơn trước nhiều lần. Lập trường: lao động phải tạo ra giá trị của Crittenden đã thực sự phát huy sức mạnh.

Khi đã có trong tay đội ngũ nhân sự mà theo ông là vừa đủ, Crittenden tấn công vào quy trình hoạch định ngân sách, tài chính truyền thống của American Express Crittenden chuyển đổi quy trình hoạch định kế hoạch tài chính hằng năm, ông tiến hành hoạch định quy trình dự báo cuốn chiếu trong suốt 12 tháng. Việc theo sát tình hình thực tiên này giúp America Epress đưa ra các quyết định đầu tư một cách dễ dàng và chuẩn xác nhất.

3. Gunnar Haglund – CFO của Ahlsell: Phù thủy đo lường hiệu quả công việc

Sự lớn mạnh không ngừng của Ahlsell trong lĩnh vực phân phối các loại máy công nghiệp Thụy Điển với hơn 200 đơn vị kinh doanh cũng chưa bao giờ làm “rối lòng “phù thủy tài chính Haglund. Bởi vì Haglund đã tạo cho mình một công cụ đo lường hiệu quả riêng, từ đó có các quyết định tài chính đúng đắn cũng như tạo động lực phát triển cho toàn bộ máy dựa trên sự minh bạch kết quả thực hiện.

Haglund sử dụng kết hợp 4 yếu tố gồm: khả năng gia tăng giá trị, lợi nhuận trên doanh thu (ROS), hiệu quả tổng thể (bằng lợi nhuận gộp chia cho chi phí tiền lương) và thị phần. Công thức này áp dụng cho toàn hệ thống và thông tin là công khai để các đơn vị có thể theo dõi và thi đua cùng nhau. Một chuyên gia cùng ngành nhận xét về mô hình đo lường hiệu quả hoạt động doanh nghiệp của Haglund rằng: “Với mô hình đó, ông ấy không cần đến những kiểm soát kinh doanh nữa. Tất cả đã trở thành một hệ thống vận hành một cách tự nhiên, trong đó những đơn vị kinh doanh tồi không thể trốn tránh được”.